COMPENSAȚIA DE FORMARE

Compensația de formare se plătește fostului club de către clubul cu care un jucător amator în vârstă de până la 23 de ani a încheiat un contract de muncă sau un contract de activitate sportivă, schimbându-și astfel statutul în profesionist sau atunci când jucătorul se legitimează/transferă la un club de categorie superioară, până la atingerea celui mai înalt nivel competițional.

Clubul care a schimbat statutul jucătorului este obligat să înștiințeze în această privință, în scris, ultimul club la care jucătorul a fost legitimat cu titlu definitiv și să plătească acestuia suma aferentă compensației de formare în termen de 30 de zile de la data înregistrării contractului la FRF/LPF/AJF/AMFB, în caz contrar urmând să fie sancționat.

Compensația de formare are un cuantum fix/an de pregătire, stabilit în funcție de categoria competițională a noului club, după cum urmează:

a) cluburi/asociații inferioare Ligii a 4-a: 300 de lei/an

b) cluburi din Liga a 4-a: 400 de lei/an

c) cluburi cu activitate exclusivă de juniori: 1.000 de lei/an

Aceeași sună anuală va fi achitată de club cu activitate exclusivă de copii și juniori la nivel FRF (U17 și/sau U19), dar care participă și cu echipe de seniori la competiții organizate la nivel județean (Liga a 4-a, Liga a 5-a, etc.).

d) cluburi din Liga a 3-a: 1.500 de lei/an

e) cluburi din liga a 2-a: 3.500 de lei/an

f) cluburi din Liga I: 5.000 de lei/an.

vezi și: CONTRACTELE JUCĂTORILOR DE FOTBAL JUNIORI

CONTRACTELE JUCĂTORILOR DE FOTBAL JUNIORI

Începând cu vârsta de 16 ani împliniţi, jucătorii juniori sunt obligaţi să încheie primul contract cu clubul la care sunt legitimaţi cu titlu definitiv, în următoarele condiţii:

a)în termen de maxim 60 de zile de la împlinirea vârstei de 16 ani, dacă clubul respectiv le propune încheierea unui contract prin care le asigură un salariu sau o remunerație lunară netă de 600 lei în perioada junioratului. 

b) în cazul în care jucătorii juniori refuză să semneze contractele care le-au fost propuse de cluburile lor, jucătorii respectivi rămân legitimaţi ca amatori la aceleaşi cluburi şi nu se pot transfera decât cu acordul cluburilor de care aparţin. Sub sancţiunea decăderii din

drept, cluburile la care jucătorii sunt legitimaţi au dreptul să sesizeze comisia competentă din cadrul FRF sau AJF/AMFB, după caz, cu privire la refuzul jucătorilor, în termen de 10 zile de la expirarea termenului de 60 de zile în care clubul are obligația de a-i propune jucătorului un contract în condițiile art. 14 alin. 1 lit. a), comisia competentă urmând să constate acest fapt printr-o hotărâre;

c) prin excepţie, în cazul în care în termen de 60 de zile de la data împlinirii de către jucător a vârstei de 16 ani, clubul la care jucătorul respectiv este legitimat nu îi propune acestuia un contract în condiţiile arătate anterior, jucătorul în cauză are dreptul să încheie un contract cu un alt club fără acordul clubului la care este legitimat, urmând să se legitimeze la acest club cu respectarea condițiilor prevăzute de art.21, alin.2.1.

✔ Înainte de terminarea perioadei junioratului jucătorul este obligat să încheie un contract cu clubul la care este legitimat cu titlu definitiv, pe o durată de maxim 5 ani, numai în situaţia în care clubul respectiv îi propune să încheie un contract şi îi garantează un venit lunar minim net, astfel:

- Cluburile din Liga 1: 2.000 lei

- Cluburile din Liga a 2-a: 1.500 lei

- Cluburile din Liga a 3-a: 1.000 lei

- Cluburile din celelalte categorii: 850 de lei.

vezi și:COMPENSAȚIA DE FORMARE

O recunoaștere A.C.S. Hușana, în urmă cu 4 ani

 

”Un OM IMENS

În fiecare zi, pierde timp prețios să ne ofere toate informațiile despre clubul nostru, în fiecare zi, își dăruiește ore pentru imaginea întregului club... discută și la ora 01:00 noaptea dacă e nevoie despre ceea trebuie făcut, despre cum trebuie să progresăm, despre cum trebuie să mulțumim suporterii, Husenii, copiii, părinții!!! El este omul care s-a oferit voluntar, fără nicio pretenție, sa facă un brand din A.S.Hușana, un brand care să ofere mândria de a fi Hușean!!!

...

Respectul și considerația întregului club fată de tine drag OM, PRIETEN și SUFLET MARE!!!”

-pagina oficială Asociația Clubul Sportiv Hușana, 20 mai 2018-

Sunt convins că sunt în inimile multora din fotografie... și nu numai! 😉

Vă asigur că am rămas același!

Hușana de la agonie, la extaz și înapoi

 Salut!

Încep prin a vă spune că m-am alăturat proiectului A.S. Hușana (titulatura de atunci), luând la cunoștință de acest club de fotbal, în mod întâmplător, căutând informații pe net despre fotbal și Huși, atunci pagina de Facebook având aproximativ 500 de urmăritori, iar mulți dintre locuitorii urbei nici măcar nu știau că exista fotbal la Huși. Clubul activa în Liga 4, sub comanda antrenorului Cătălin Nicolau, având în componență doar juniori, lucru care m-a și atras spre a promova și crea o imagine fotbalului hușean. Martori a celor afirmate sunt domnii Cătălin Nicolau, Costel Bâicu, aceștia doi fiind factori ai determinării mele. Mai apoi am făcut cunoștință cu domnul Cătălin Țocu, avocat ce se ocupa cu situația juridică a clubului în mod voluntar,  Ioan Iacob, consilier local la acea vreme. Am intrat în contact cu domnul Cornel Rotariu, care m-a îndrumat spre fiul său, Mihai, spre a ajuta la promovarea fotbalului hușean în diferite medii, lucru pe care l-am și făcut.

Timp de câțiva ani, în mod voluntar, am creat conținut, am întreținut siteul https://ashusana1968.blogspot.com/ și actuala pagină de facebook, am dezvoltat un canal de youtube, adresă de mail și tot ceea ce era necesar promovării clubului. Am asistat juridic (fiind licențiat în drept) clubul în relația cu F.R.F. privind litigiul jucătorului Valentin Mihăiță, câștigând jucătorul în favoarea Hușanei, deși mai apoi fără cunoștința mea, acesta a fost cedat acelui club din București pentru 10 mingi, fiindu-ne cedat mai apoi (aprox. 1 an) într-o formă fizică mai slabă.

Prin articole, interviuri, luări de poziție (peste 400 de articole numai pe site) ne-am făcut cunoscuți și am cunoscut oameni frumoși care m-au făcut să îndrăgesc și mai mult orașul, aici i-aș adăuga pe Kasir Valeriu Carp, Olteanul Dumitru, Cornel Beleaua Ungureanu, Marius Dumitrașcu, Sebastian Ciochină, Sergiu Suhareanu, Mihai Rotariu, dar și pe câțiva dintre ultrașii de azi ai grupului (inițiind primul grup de facebook de această natură din Huși). Îi salut pe toți!

Pentru promovarea în Liga3, aveam nevoie de bani, drept urmare am trimis scrisori, mailuri, prezentări unor persoane și firme cu potențial financiar. Am reușit să-l cunoaștem pe Dobrea Daniel, de la Viacons Rutier, și am mai prins curaj, deși, părere personală, nu a fost primit cu cea mai mare deschidere, sau am părut noi mai circumspecți. 

La acea vreme, bugetul nu depășea după unele estimări 20 mii de euro.

Ratând promovarea în primul an, am încercat prin aducerea de jucători cu experiență din Liga 4 Vaslui sau nu, Bogdan Miron, fiind un exemplu, să promovăm, dar actele clubului nu erau cum trebuie, nu aveam Certificat de identitate sportivă. Prin avocat Cătălin Țocu, am reușit acolo unde nu ne pricepeam atât de bine niciunul. Au urmat multiple drumuri la Ministerul Sportului, care de fiecare dată, deși remediam neajunsurile indicate, apăreau mereu altele. A fost o muncă deosebită din partea acestuia, pe care, voluntar, nu știu cine s-ar fi încumetat, cu atâta răbdare, să o facă. 

Pe 5 iunie 2019, aveam Certificatul de Identitate Sportivă, iar pe 15 iunie, promovam în Liga3. Rezultatul aparținând în proporție de 90% lui Cătălin Nicolau și copiilor, jucătorilor lui, iar restul, lui Cătălin Țocu, fără ajutorul căruia nu am fi avut C.I.S. (și nici drept de participare în L3), lui Daniel Dobrea și inimoșilor noștri suporteri care ne-au susținut și în multe deplasări.

Odată promovați, multe s-au schimbat! 

Fiind la Huși, am schițat primul buget de L3, al A.C.S. Hușana, alături de Daniel Dobrea, Cătălin Țocu Costel Bâicu și Ioan Iacob, calculând, țin minte, până și numărul de kilometri de efectuat pentru meciurile din deplasare. Apoi a venit renovarea stadionului solicitată prin vocea suporterilor chiar în momentul promovării. Momente frumoase! 

Tot prin Cătălin Țocu, am creat modelul de organizare al clubului, diferite modele de contracte pentru jucători și antrenori (lucrurile fiind diferite față de Liga4). Tot atunci și prin acesta, am căutat prin legi și regulamente, prevederile legale pentru bilete și abonamente, fiind pentru prima dată când funcționarii primăriei se întâlneau cu aceste situații. :-)

Totul până la bani!

Personal am solicitat ca situația financiară a clubului să fie gestionată transparent, corect și legal, dorind chiar să o facem publică pe site și pagina de fb. Nu am fost înțeles!   ...din păcate!

Aveam nevoie de antrenor cu Licență cel puțin UEFA B, iar salvarea a venit prin Bogdan Miron, care a solicitat un contract enorm pentru noi la acea vreme, din punctul meu de vedere. S-a găsit o soluție de a fi plătit, dar cel care promovase, Nicolau Cătălin, intrase în penumbră. Au intervenit obișnuitele diferențe de opinie și ... de remunerare financiară, deși cu Nicolau se promovase!

Ca debutantă în L3, Hușana termina turul pe locul 12 și 16 puncte, vorba lui Nea Ion (n.r. Ioan Iacob) ”cu 30 de puncte rămânem în Divizia C”. Eram în cărți! Urma iarna...

Dar problemele erau la început! Bugetul era mai mult franjuri. Adică nu aveam ceva scris, notat! Acționam pompieristic, după cum apărea un foc! Nu am fost de acord cu acestea și am solicitat președintelui clubului Daniel Dobrea puțină ordine în buget. Nu se putea! Cardul clubului era ținut de Costel Bâicu, care nu avea nicio calitate în club, asistând în vara acelui an, după promovare, cum se arunca acel card între cei doi. Oricum era gol!

Urma iarna... Și Daniel voia un alt antrenor! Pe 20 ianuarie, A.C.S. semna cu un om deosebit, din punctul meu de vedere, Florin Croitoru, aducând astfel și pe Agrigoroaei, Viorică, Agbleta. Apoi vine așazisa Pandemie. Se suspendă aproape orice!

Oricum în acea iarnă, am luat decizia de a nu mai promova și a fi aproape Hușanei, având diferențe de opinie total diferite de ale președintelui clubului Daniel Dobrea, fiind pe poziții ireconciliabile în evaluarea situațiilor analizate privind veniturile și cheltuielile clubului, netransparente, lucru cu care nici vicepreședintele Cătălin Țocu nu era de acord, solicitându-i acestuia personal în mai multe rânduri disocierea.

În altă ordine de idei, mă consider un privilegiat că am putut asista și lucra la ascensiunea Clubului, atât ca imagine, cât și performanță sportivă, la plecarea mea pagina de facebook având peste 5000 de urmăritori, grație și promovării și evoluției echipei în L3.

Din păcate, uitându-mă din afară (vezi 

https://mfinante.gov.ro/domenii/informatii-contribuabili/persoane-juridice/info-pj-selectie-dupa-cui) precum și din informațiile din mass media, situația financiară este una abisală. În foto sunt datoriile la final de 2020, ce o fi în acest moment ...

Am considerat necesar a așterne aceste rânduri, arătând că situația financiară a clubului era de multă vreme dezastruoasă, doar finanțările primăriei pe proiectele întocmite de avocat Cătălin Țocu, făcând ca sucombarea Clubului să nu se întâmple. 

Acest articol nu este despre acuzare sau apărarea cuiva, este despre asumarea responsabilității de către aceia ce conduc Clubul, angajează și semnează contracte cu jucătorii, promițându-le și neachitându-se. Jucătorii și antrenorii au semnat cu A.C.S. Hușana Huși, club de drept privat, și nu cu Primăria, Consiliul Local sau vreunul din ”sponsori”.

Despre noi suporterii, nu cred că avem putința de a salva ceva prin Hușana nu moare atât timp cât văd că unii plătesc biletul de intrare pe Municipal, iar alții, ...pe ochi frumoși. 

Rămân la părerea că putem reuși în orice domeniu, dar nu prin scurtături, ură sau dezbinare. 

Putem și #ÎmpreunăReușim, și #CreștemÎmpreună, și cu #unClubDiferit

Am încercat să fiu cât mai succint, deși multe rămân nespuse!

Enterprise Value/EBITDA (EV/EBITDA)

 Pornind de la o discutie despre evaluarea companiilor de pe Aero m-am gandit sa scriu cateva randuri despre principalul indicator pe care il folosesc fondurile de Private Equity (PE) si jucatorii strategici atunci cand vor sa cumpere sau sa vanda o companie. Acesta este Enterprise Value/EBITDA (EV/EBITDA). 

Enterprise Value este valoarea totala a companiei, valoare ce nu este influentata de modul in care compania este finantata. Pentru companiile care nu apeleaza la datorii purtatoare de dobanzi, Enterprise Value este egala cu Equity Value (adica valoarea companiei aferenta actionarilor) care pentru companiile de pe bursa se mai numeste si Market Capitalisation. Pentru companiile care apeleaza la credite, leasing financiar sau emisiuni de obligatiuni, valoarea aferenta actionarilor scade pentru ca din valoarea totala a companiei trebuie platite datoriile iar ce ramane este al actionarilor. Asa ca formula de calcul devine Enterprise Value = Equity Value (MCap) + Net Debt (datorii purtatoare de dobanzi minus cash).

EBITDA (Earnings before Interest, Tax, Depreciation&Amortisation) este profitul companiei inainte de scaderea amortizarii, costurilor nete de finantare (adica dobanzi) si a impozitului pe profit. In practica, daca aveti contul de profit si pierdere al unei companii este usor de calculat EBITDA adunand Profitul din Exploatare cu Cheltuiala cu Amortizarea. Fondurile de PE, strategicii si bancile urmaresc in principal EBITDA (si doar secundar Profitul Net) pentru ca EBITDA este un proxy pt cashul generat de companie din operatiuni. Adica pt banii pe care ii genereaza compania din activitatea de baza si pe care apoi ii poate folosi pt investitii, rambursari de Net Debt si pentru dividende. EBITDA este usor de calculat si foarte util atunci cand nu ai si un Cash Flow pt compania pe care o analizezi asa ca s-a impamantenit ca indicator principal la care se uita actionarii, bancile si investitorii.

In Romania, majoritatea tranzactiilor se fac la un multiplu de EV/EBITDA de 6-8x. Cu alte cuvinte, valoarea totala a companiei este cam de 6 pana la 8 ori mai mare decat cashul pe care acea companie il genereaza din activitatea ei de baza. Evident ca se fac tranzactii si la multiplii mai mici, dar si mai mari. Pentru companii cu perspective foarte bune de crestere, care sunt bine plasate in sectorul lor (lider sau in top 3), cu avantaj competitiv clar si care activeaza in sectoare in plina dezvoltare multiplii pot fi si 10-12x sau chiar mai mult, dar aceste cazuri sunt mai degraba exceptii.

Va dau si un exemplu de calcul pt Medlife cu informatiile din situatiile financiare pe 2020:

Net Debt = Descoperire de cont + Leasing financiar (termen scurt + lung) + Datorii pe termen lung (portiune curenta + termen lung) – Numerar = 27mil + (46 + 140)mil + (51+411)mil – 83mil = 592mil

EV = MCap + ND = 1,422mil + 592mil = 2,014mil

EBITDA = Profit operational + Amortizare = 110mil + 103mil = 213mil

EV/EBITDA = 2,014mil / 213mil = 9.5x

Din calculele mele, tranzactia prin care Kingspan a cumparat Divizia Steel a TRP s-a facut la un multiplu EV/EBITDA de 7.5-8x, iar listarea WINE s-a facut la un multiplu de 9x. Acum TRP se tranzactioneaza la EV/EBITDA de 12x (din care 1.7x va fi distribuit ca dividend in urmatoarele luni) iar WINE se tranzactioneaza la EV/EBITDA de 9.3x (0.4x va fi distribuit ca dividend).

Eu detin TRP, M si WINE pt ca aceste companii sunt lideri in domeniile lor, imi place managementul lor si am incredere in perspectivele lor de crestere pt anii urmatori. Cred ca vor avea EBITDA din ce in ce mai mare si o crestere a preturilor lor va mentine EV/EBITDA in jur de 10-12x. Evident, asta nu este o recomandare de cumparare ci doar o demonstratie a felului in care eu folosesc EV/EBITDA pt a evalua o companie.

Intorcandu-ma la Aero, cred ca e de asteptat ca firmele nou listate aici sa aiba multipli EV/EBITDA putin mai mari ca firmele din BET pt ca investitorii de retail considera ca firmele de pe Aero au potential de crestere al EBITDA mai mare, pe termen mai scurt decat companii mai mature. Parerea mea este ca si riscurile de esec sunt mai mari pt aceste firme, dar sunt de acord ca unele dintre ele chiar vor reusi sa-si dubleze/tripleze EBITDA in urmatorii ani asa ca am investit si eu in cateva din aceste firme chiar daca EV/EBITDA raportat la rezultatele pe 2020 este semnificativ mai mare decat la companiile de crestere din BET.

Totusi, nu pot sa nu ma mir cand vad ca una din firmele listate anul acesta pe Aero este evaluata de piata la un multiplu EV/EBITDA de 42x (calculat pe baza putinelor date disponibile in Memorandum) desi compania nu estimeaza cresteri impresionante de EBITDA pt 2021 si 2022. Daca compania realizeaza EBITDA pe care si-o propune pt 2022, atunci EV/EBITDA2022 este 24x. Probabil investitorii care cumpara acum au asteptari mult mai mari legate de cresterea EBITDA decat are compania sau poate investesc bazandu-se pe sperante/incredere/energii pozitive ignorand riscurile ca sa nu atraga spiritele rele. 😁

Credit articol: Mihai Nedelcu

Football management (financial)

 

Am observat în multe situații și discuții din spațiul public teza conform căreia cu bani mulți vei reuși să faci performanță sportivă.  Sunt uimit cum unii așa ziși manageri încercă să gândească  conduita financiară a unui club de fotbal precum propriile finanțe personale sau chiar mai rău, gândind doar că nu e vorba de banii proprii. Astfel, ca și în viața  particulară, ajung să  facă împrumuturi,  înțelegeri, care nu fac altceva decât să facă și mai dificilă sănătatea financiară a clubului.

În această privință, Daniel Martin,CEO și COO al grupului Al Jazira Sports Club, profesor în Football Bussines Master  vorbind despre domeniul finanțării cluburilor, despre money flows și cum trebuie distribuiți banii, spunea că "istoric, am văzut cluburi care au alocat 100% din venituri către plata salariilor, iar asta nu are logică".

În fotbal, deciziile adoptate la nivel de management străbat întregul sistem financiar. De la banii din transferurile jucătorilor, drepturile de televizare, până la activitatea comercială generată chiar de cluburi.

Cel mai bogat nu este cel care are mai mult, ci cel care știe să-și gestioneze mai bine capitalul.

Într-un club de fotbal, așteptările stakehoderilor externi sunt mult mai semnificative, în sensul că fanii nu apreciază cu adevărat sau apreciază extrem de puțin rezultatele financiare pozitive, un strong balance sheet, în timp ce în  viața corporatistă acestea sunt valorile prin care este exprimat succesul. Așadar în managementul cluburilor de fotbal, în special în zona financiară, trebuie să vă adaptați așteptările din cauza conflictului în ceea ce reprezintă succesul.

În ceea ce privește cea mai importantă sursă de venit în mod obișnuit există 3 principale fluxuri de venit:

- veniturile din zoua meciului (matchday revenue);

- veniturile de transmisiune (broadcasting revenue);

- veniturile comerciale (commercial revenue).

Peste toate acestea, avem veniturile din transferul jucătorilor, care pot fi o sursă importantă de venit, dar nefiind atât de predictibil, având fluctuații considerabile, nu poate fi luat în calcul ca un aport semnificativ în construirea bugetului.

Cât de semnificative sunt aceste fluxuri de venit depinde de liga/structura competițională, nivelul la care este înscris clubul.

În ceea ce privește cea mai mare parte a cheltuielilor unui club de fotbal, de departe, aceasta este reprezentată de costul salarial. Deși în  mod normal, proporția acestei cheltuieli nu ar trebui să depășească 50%, există cluburi care își construiesc bugetul pe o asemenea proporție,  dar pe parcursul sezonului nu o păstrează, văduvind alte părți ale clubului de necesarul de bani directionand alocările (ex.: marketing, invesment). Astfel, unele cluburi ajung la procent de 100% din venituri cu cheltuieli salariale,  si chiar dacă nu ating aceste niveluri, totuși rămâne principala modalitate de "scurgere de bani" din club.

În privința transferului de jucători,  am vorbit doar din punct de vedere al unui income. Privind general, transferul jucatorilor poate reprezenta și  o cheltuială,  care dacă nu este bine analizată privind durabilitatea poate reprezenta un factor destabilizator al bugetului. Aici sunt de luat în calcul câteva componente cheie: comisioane de transfer, salariile viitoare, amortizarea, câștigul sau pierderea la cedare.

În ultima perioadă, dat fiind și situația sanitară  mondială, dar și înaintea acesteia, se observă o aplatizare sau chiar o reducere a nivelului de broadcasting revenue, dar o inflație accentuată a salariilor. Veniturile din drepturile tv reprezintă în prezent cea mai importantă sursă pentru cluburi, dar cluburile din ligile inferioare sunt obligate să acopere lipsa acestei resurse prin bunăvoința sponsorilor sau aa primăriilor și consiliilor locale. Dacă privim la cea mai bogată competitie, Premier League, observăm că pe baza tradiționalistă,  s-a așezat un program marketing/ development, in care cluburile sunt conduse profesionist, în mod privat.

Provocarea actuală a cluburilor de fotbal este crearea unei sustenabilitati financiare. Conducerile cluburilor au o deosebită responsabilitate de a aloca resurse în mod cât mai eficient posibil pentru atingerea obiectivelor sportive. Dar cheia durabilitătii e dată de o buna guvernanță în cadrul clubului, combinată cu un bun plan de afaceri care nu se bazează eminamente pe succesul sportiv. Ce înseamnă asta? Înseamnă sustenabilitate pe termen mediu și lung, indiferent de obținerea sau nu a succesului sportiv.

#sustenability #financial #management 

Football management (3)

   Clubul de fotbal ca entitate sportivă, indiferent de statutul său organizatoric, de drept public sau privat, are ca scop obținerea de performanță. Acest lucru se realizează prin a fi în mod constant mai bun ca adversarii prin asigurarea unui avantaj competitiv.

   Aminteam en passant aici  despre acesta.

   În sport, sursa avantajului competitiv poate veni din modul în care îți gestionezi echipele de copii și juniori, resursele economice, etc., dar dat fiind caracterul său divers, este foarte important ca fiecare formațiune să-și identifice propriul său avantaj competitiv pentru a-l maximiza și conserva pe termen mediu și lung.

Unul dintre cei mai influenți specialiști în domeniu, Michael Porter, printre altele economist, cercetător și profesor la reputata Harvard Business School, este și autorul unei cărți publicate în 1985 - Competitive Advantage / Avantajul competitiv, lucrare de referință în mediul afacerilor și nu numai. Porter considera că avantajul competitiv reprezintă un beneficiu concret aferent fie valorii de achiziție, fie caracteristicilor produsului sau serviciului oferit, care, prin unicitatea acestora, ar justifica un preț ridicat. Altfel spus, nu poți câștiga decât dacă produci mai ieftin, sau dacă ești diferit (și astfel perceput de către clienți ca fiind mai bun sau mai relevant).

   De asemenea și în sport, pentru a fi performant, ai nevoie de a produce valoare la un cost redus. Bineînțeles, fiecare club la nivelul său, bazat pe scopurile, valorile însușite.  Avantajul competitiv reprezintă factorul diferențiator, financiar sau/și calitativ, perceput de audiență (în cazul nostru suporterii/ iubitorii de sport) ca fiind superior competiției.

 Un club sportiv va dobandi mai usor acest avantaj competitiv daca beneficiaza de resursele necesare obtinerii acestuia si de abilitatea de a le administra corect. Astfel de resurse care pot duce la crearea unui avantaj competitiv pot fi, printre altele: folosirea unei inovații tehnologice, un know-how specific sau o identitate puternica a brandului.

În business există trei tipuri de avantaj competitiv utilizat de catre companii: costul, produsul sau serviciul diferentiat si strategiile de nisa.

1. Costul
 Pretul unui produs depinde direct de costul sau de productie. Pe masura ce acest cost de productie scade, scade si pretul produsului.
    In fotbal putem vorbi despre un avantaj competitiv atunci cand un club are posibilitatea de a utiliza jucatori proveniți din propria pepinieră cu un control sustinut al costurilor. De asemenea, pot fi jucători proveniți din transferuri la preț redus sau gratis, liberi de contract.  

De adăugat și deloc de neglijat în cheltuielile generale ale unui club mic sunt activitatile voluntare ale diferitelor organizații de suporteri. ( ex: în Marea Britanie, in trecut, cluburile erau deservite de suporteri-voluntari pe diferite domenii de la contabilitate, ticketing, reparatii, transport, medicină sportivă, etc).

2. Produsul sau serviciul diferentiat
Pretul scazut al unui produs sau serviciu nu este neaparat cea mai eficienta modalitate de a mentine un avantaj competitiv pe piata. In orice moment, un competitor isi poate reduce preturile sau o noua tehnologie poate anula acest avantaj. Astfel, un club de fotbal trebuie sa poata oferi anumite beneficii care sa-l diferentieze de concurenta si sa aduca plus-valoare unica stakeholderilor. Creativitatea devine un element cheie in desfasurarea acestei strategii de business: doar prin exploatarea la maxim a resurselor creative existente si prin mentinerea unui mindset orientat spre schimbare si adaptarea permanenta la necesitatile pietei, va reusi un club sportiv sa dezvolte un avantaj competitiv bazat pe diferentierea de produs sau serviciu.

O diferentiere eficienta poate creste preferinta si loialitatea față de brand, scăzând în mod concomitent sensibilitatea la preț.

3. Strategiile de nișă

O altă modalitate de se diferenția de concurența altor sporturi/cluburi consta în a viza un segment relativ restrâns.

O analiză a audienței țintă și a profilului cinsumatorului poate duce la identificarea unui segment de nișă, în care un club de fotbal are posibilitatea de a deveni un jucător important pe segmentul sportiv al comunității. Acest tip de strategie funcționează cel mai eficient în cazul cliburilor mici, care nu beneficiază încă de resurse ce le-ar permite să se adreseze unui public larg. 

Strategiile de nișă sunt puternice deoarece, în general, anumite nevoi specifice unui grup nu sunt satisfăcute de juxatorii mari (ex.: suporterul local va participa la evenimentul fotbalistic apropiat și de al cărui club este atașat, deși va participa posibil și la meciurile altor cluburi, dar mai rar).

Avantajul competitiv este astfel creat printr-un cumul de beneficii specifice unei astfel de strategii:

- relații de calitate cu suporterii: poziționarea pe un segment de nișă poate avea ca rezultat interacțiunea cu un număr restrâns de fani, ceea ce permite construirea și menținerea unor relații apropiate cu aceștia și,  în consecință, cresterea loialității acestora față de club;

- competiție redusă: cu cât este mai specific/unic serviciul oferit cu atât scade probabilitatea ca altcineva să propună același lucru;

- vizibiltate crescută: acest beneficiu al stratefiilor de nișă nu va duce doar la creșterea numarului de fani, dar poate avea un impact însemnat asupra prezenței online pe care un club de fotbal dorește să o dezvolte;

- spirit de comunitate: persoanele care fac parte dintr-un grup restrâns au tendința de a se apropia mai mult unele de altele, favorizând crearea unei comunități ce poate duce la creșterea identității brandului și în același timp crează mediul propice unor interacțiuni ce pot duce la dezvoltare;

- resurse limitate: în general, mai puțineresurse sunt necesare arunci când un club de fotbal se adresează unui grup țintă ceea ce are ca efect o eficientizare a operațiunilor și comunicării.

 Sustenabilitatea

Un avantaj competitiv are o valoare reală doar dacă este sustenabil. Cu alte cuvinte,  un avantaj competitiv trebuie să existe în prezent, dar și în viitor, pe termen lung. Printre factorii care care contribuie la crearea unui avantaj competitiv sustenabil se numără:

• echipe de copii și  juniori dinamice, in locul unei singure echipe profesioniste: ideal ar fi ca dezvoltarea sa se producă la nivel vertical, din care, in timp, sa poti declina aduce plus valoare, prin promovarea juniorilor la prima echipă sau vânzare de jucători către alte formații;
• reduceri de costuri de viitor: fie ca este vorba despre un proces de dezvoltare revolutionar sau de un model de business maleabil, costurile trebuie sa ramana reduse pe termen lung, indiferent de situatie;
• oameni valorosi: o echipa remarcabila va reprezenta intotdeauna un avantaj competitiv sustenabil prin prisma cunostintelor si abilitatilor fiecaruia dintre membri, precum si a conexiunilor pe care le au cu alte persoane si care se pot dovedi benefice;
• o baza de suporteri importanta: aceasta poate reprezenta un avantaj semnificativ, daca reusesti sa le mentii interesul crescut prin intermediul unei strategii de management si marketing constante, complementare celei initiale.

In general, un avantaj competitiv sustenabil necesita ca serviciul oferit sa ofere o plus-valoare unica, pe care sa o poti mentine in timp. Aici intervin succesele competiționale care aduc langa club noi suporteri și îi fidelizează pe cei existenți. 

Mai multe articole în Sport Management