Football management (financial)

 

Am observat în multe situații și discuții din spațiul public teza conform căreia cu bani mulți vei reuși să faci performanță sportivă.  Sunt uimit cum unii așa ziși manageri încercă să gândească  conduita financiară a unui club de fotbal precum propriile finanțe personale sau chiar mai rău, gândind doar că nu e vorba de banii proprii. Astfel, ca și în viața  particulară, ajung să  facă împrumuturi,  înțelegeri, care nu fac altceva decât să facă și mai dificilă sănătatea financiară a clubului.

În această privință, Daniel Martin,CEO și COO al grupului Al Jazira Sports Club, profesor în Football Bussines Master  vorbind despre domeniul finanțării cluburilor, despre money flows și cum trebuie distribuiți banii, spunea că "istoric, am văzut cluburi care au alocat 100% din venituri către plata salariilor, iar asta nu are logică".

În fotbal, deciziile adoptate la nivel de management străbat întregul sistem financiar. De la banii din transferurile jucătorilor, drepturile de televizare, până la activitatea comercială generată chiar de cluburi.

Cel mai bogat nu este cel care are mai mult, ci cel care știe să-și gestioneze mai bine capitalul.

Într-un club de fotbal, așteptările stakehoderilor externi sunt mult mai semnificative, în sensul că fanii nu apreciază cu adevărat sau apreciază extrem de puțin rezultatele financiare pozitive, un strong balance sheet, în timp ce în  viața corporatistă acestea sunt valorile prin care este exprimat succesul. Așadar în managementul cluburilor de fotbal, în special în zona financiară, trebuie să vă adaptați așteptările din cauza conflictului în ceea ce reprezintă succesul.

În ceea ce privește cea mai importantă sursă de venit în mod obișnuit există 3 principale fluxuri de venit:

- veniturile din zoua meciului (matchday revenue);

- veniturile de transmisiune (broadcasting revenue);

- veniturile comerciale (commercial revenue).

Peste toate acestea, avem veniturile din transferul jucătorilor, care pot fi o sursă importantă de venit, dar nefiind atât de predictibil, având fluctuații considerabile, nu poate fi luat în calcul ca un aport semnificativ în construirea bugetului.

Cât de semnificative sunt aceste fluxuri de venit depinde de liga/structura competițională, nivelul la care este înscris clubul.

În ceea ce privește cea mai mare parte a cheltuielilor unui club de fotbal, de departe, aceasta este reprezentată de costul salarial. Deși în  mod normal, proporția acestei cheltuieli nu ar trebui să depășească 50%, există cluburi care își construiesc bugetul pe o asemenea proporție,  dar pe parcursul sezonului nu o păstrează, văduvind alte părți ale clubului de necesarul de bani directionand alocările (ex.: marketing, invesment). Astfel, unele cluburi ajung la procent de 100% din venituri cu cheltuieli salariale,  si chiar dacă nu ating aceste niveluri, totuși rămâne principala modalitate de "scurgere de bani" din club.

În privința transferului de jucători,  am vorbit doar din punct de vedere al unui income. Privind general, transferul jucatorilor poate reprezenta și  o cheltuială,  care dacă nu este bine analizată privind durabilitatea poate reprezenta un factor destabilizator al bugetului. Aici sunt de luat în calcul câteva componente cheie: comisioane de transfer, salariile viitoare, amortizarea, câștigul sau pierderea la cedare.

În ultima perioadă, dat fiind și situația sanitară  mondială, dar și înaintea acesteia, se observă o aplatizare sau chiar o reducere a nivelului de broadcasting revenue, dar o inflație accentuată a salariilor. Veniturile din drepturile tv reprezintă în prezent cea mai importantă sursă pentru cluburi, dar cluburile din ligile inferioare sunt obligate să acopere lipsa acestei resurse prin bunăvoința sponsorilor sau aa primăriilor și consiliilor locale. Dacă privim la cea mai bogată competitie, Premier League, observăm că pe baza tradiționalistă,  s-a așezat un program marketing/ development, in care cluburile sunt conduse profesionist, în mod privat.

Provocarea actuală a cluburilor de fotbal este crearea unei sustenabilitati financiare. Conducerile cluburilor au o deosebită responsabilitate de a aloca resurse în mod cât mai eficient posibil pentru atingerea obiectivelor sportive. Dar cheia durabilitătii e dată de o buna guvernanță în cadrul clubului, combinată cu un bun plan de afaceri care nu se bazează eminamente pe succesul sportiv. Ce înseamnă asta? Înseamnă sustenabilitate pe termen mediu și lung, indiferent de obținerea sau nu a succesului sportiv.

#sustenability #financial #management 

Football management (3)

   Clubul de fotbal ca entitate sportivă, indiferent de statutul său organizatoric, de drept public sau privat, are ca scop obținerea de performanță. Acest lucru se realizează prin a fi în mod constant mai bun ca adversarii prin asigurarea unui avantaj competitiv.

   Aminteam en passant aici  despre acesta.

   În sport, sursa avantajului competitiv poate veni din modul în care îți gestionezi echipele de copii și juniori, resursele economice, etc., dar dat fiind caracterul său divers, este foarte important ca fiecare formațiune să-și identifice propriul său avantaj competitiv pentru a-l maximiza și conserva pe termen mediu și lung.

Unul dintre cei mai influenți specialiști în domeniu, Michael Porter, printre altele economist, cercetător și profesor la reputata Harvard Business School, este și autorul unei cărți publicate în 1985 - Competitive Advantage / Avantajul competitiv, lucrare de referință în mediul afacerilor și nu numai. Porter considera că avantajul competitiv reprezintă un beneficiu concret aferent fie valorii de achiziție, fie caracteristicilor produsului sau serviciului oferit, care, prin unicitatea acestora, ar justifica un preț ridicat. Altfel spus, nu poți câștiga decât dacă produci mai ieftin, sau dacă ești diferit (și astfel perceput de către clienți ca fiind mai bun sau mai relevant).

   De asemenea și în sport, pentru a fi performant, ai nevoie de a produce valoare la un cost redus. Bineînțeles, fiecare club la nivelul său, bazat pe scopurile, valorile însușite.  Avantajul competitiv reprezintă factorul diferențiator, financiar sau/și calitativ, perceput de audiență (în cazul nostru suporterii/ iubitorii de sport) ca fiind superior competiției.

 Un club sportiv va dobandi mai usor acest avantaj competitiv daca beneficiaza de resursele necesare obtinerii acestuia si de abilitatea de a le administra corect. Astfel de resurse care pot duce la crearea unui avantaj competitiv pot fi, printre altele: folosirea unei inovații tehnologice, un know-how specific sau o identitate puternica a brandului.

În business există trei tipuri de avantaj competitiv utilizat de catre companii: costul, produsul sau serviciul diferentiat si strategiile de nisa.

1. Costul
 Pretul unui produs depinde direct de costul sau de productie. Pe masura ce acest cost de productie scade, scade si pretul produsului.
    In fotbal putem vorbi despre un avantaj competitiv atunci cand un club are posibilitatea de a utiliza jucatori proveniți din propria pepinieră cu un control sustinut al costurilor. De asemenea, pot fi jucători proveniți din transferuri la preț redus sau gratis, liberi de contract.  

De adăugat și deloc de neglijat în cheltuielile generale ale unui club mic sunt activitatile voluntare ale diferitelor organizații de suporteri. ( ex: în Marea Britanie, in trecut, cluburile erau deservite de suporteri-voluntari pe diferite domenii de la contabilitate, ticketing, reparatii, transport, medicină sportivă, etc).

2. Produsul sau serviciul diferentiat
Pretul scazut al unui produs sau serviciu nu este neaparat cea mai eficienta modalitate de a mentine un avantaj competitiv pe piata. In orice moment, un competitor isi poate reduce preturile sau o noua tehnologie poate anula acest avantaj. Astfel, un club de fotbal trebuie sa poata oferi anumite beneficii care sa-l diferentieze de concurenta si sa aduca plus-valoare unica stakeholderilor. Creativitatea devine un element cheie in desfasurarea acestei strategii de business: doar prin exploatarea la maxim a resurselor creative existente si prin mentinerea unui mindset orientat spre schimbare si adaptarea permanenta la necesitatile pietei, va reusi un club sportiv sa dezvolte un avantaj competitiv bazat pe diferentierea de produs sau serviciu.

O diferentiere eficienta poate creste preferinta si loialitatea față de brand, scăzând în mod concomitent sensibilitatea la preț.

3. Strategiile de nișă

O altă modalitate de se diferenția de concurența altor sporturi/cluburi consta în a viza un segment relativ restrâns.

O analiză a audienței țintă și a profilului cinsumatorului poate duce la identificarea unui segment de nișă, în care un club de fotbal are posibilitatea de a deveni un jucător important pe segmentul sportiv al comunității. Acest tip de strategie funcționează cel mai eficient în cazul cliburilor mici, care nu beneficiază încă de resurse ce le-ar permite să se adreseze unui public larg. 

Strategiile de nișă sunt puternice deoarece, în general, anumite nevoi specifice unui grup nu sunt satisfăcute de juxatorii mari (ex.: suporterul local va participa la evenimentul fotbalistic apropiat și de al cărui club este atașat, deși va participa posibil și la meciurile altor cluburi, dar mai rar).

Avantajul competitiv este astfel creat printr-un cumul de beneficii specifice unei astfel de strategii:

- relații de calitate cu suporterii: poziționarea pe un segment de nișă poate avea ca rezultat interacțiunea cu un număr restrâns de fani, ceea ce permite construirea și menținerea unor relații apropiate cu aceștia și,  în consecință, cresterea loialității acestora față de club;

- competiție redusă: cu cât este mai specific/unic serviciul oferit cu atât scade probabilitatea ca altcineva să propună același lucru;

- vizibiltate crescută: acest beneficiu al stratefiilor de nișă nu va duce doar la creșterea numarului de fani, dar poate avea un impact însemnat asupra prezenței online pe care un club de fotbal dorește să o dezvolte;

- spirit de comunitate: persoanele care fac parte dintr-un grup restrâns au tendința de a se apropia mai mult unele de altele, favorizând crearea unei comunități ce poate duce la creșterea identității brandului și în același timp crează mediul propice unor interacțiuni ce pot duce la dezvoltare;

- resurse limitate: în general, mai puțineresurse sunt necesare arunci când un club de fotbal se adresează unui grup țintă ceea ce are ca efect o eficientizare a operațiunilor și comunicării.

 Sustenabilitatea

Un avantaj competitiv are o valoare reală doar dacă este sustenabil. Cu alte cuvinte,  un avantaj competitiv trebuie să existe în prezent, dar și în viitor, pe termen lung. Printre factorii care care contribuie la crearea unui avantaj competitiv sustenabil se numără:

• echipe de copii și  juniori dinamice, in locul unei singure echipe profesioniste: ideal ar fi ca dezvoltarea sa se producă la nivel vertical, din care, in timp, sa poti declina aduce plus valoare, prin promovarea juniorilor la prima echipă sau vânzare de jucători către alte formații;
• reduceri de costuri de viitor: fie ca este vorba despre un proces de dezvoltare revolutionar sau de un model de business maleabil, costurile trebuie sa ramana reduse pe termen lung, indiferent de situatie;
• oameni valorosi: o echipa remarcabila va reprezenta intotdeauna un avantaj competitiv sustenabil prin prisma cunostintelor si abilitatilor fiecaruia dintre membri, precum si a conexiunilor pe care le au cu alte persoane si care se pot dovedi benefice;
• o baza de suporteri importanta: aceasta poate reprezenta un avantaj semnificativ, daca reusesti sa le mentii interesul crescut prin intermediul unei strategii de management si marketing constante, complementare celei initiale.

In general, un avantaj competitiv sustenabil necesita ca serviciul oferit sa ofere o plus-valoare unica, pe care sa o poti mentine in timp. Aici intervin succesele competiționale care aduc langa club noi suporteri și îi fidelizează pe cei existenți. 

Mai multe articole în Sport Management

Vrem "alegeri libere"!

Normalitate?

Bunăstarea și confortul unei comunități sunt date de lucrurile mărunte și utile care în orice țară civilizată înseamnă normalitate.

Infrastructură, apă curentă, canalizare, iluminat public, transport în comun, curățenie și altele sunt lucruri mărunte și normale pentru multe țări din jurul nostru.

De 30 de ani anumite persoane investite în funcții publice ne promit normalitatea.
Tot ce s-a făcut până acum nu este un merit deosebit al acestor persoane, ci este o obligație de serviciu ca și obligațiile din fișa postului oricărui angajat.
Nici un angajat nu se laudă că își face bine jobul pentru că este normal să-și îndeplinească sarcinile stabilite.

Putem să aducem normalitatea în comunitatea noastră?

Da, prin implicare și seriozitate se poate aduce normalitatea în viața noastră!

Să vorbim mai puțin și să facem mai mult!

Implicarea și seriozitatea o veți găsi la oamenii care știu ce înseamnă să fie în slujba cetățeanului și nu invers și care depun toate eforturile pentru a aduce toate beneficiile posibile cetățenilor.

Unde găsești acești oameni?

Greu de spus! 

Când din Europa "ajutoarele" sunt condiționate de acordarea de drepturi pentru minorități LGBTQ, politica se face pe alte valențe!

Așadar,  vrem alegeri libere!

Alegeți oameni, oameni liberi, dar în principal "oameni"!

 ... modelul de urmat e doar Unul, Unicul!

Sursa foto: europalibera

https://romania.europalibera.org/amp/actualitatrea-rom%C3%A2neasc%C4%83-17-mai-1990-arhiva-podcast-radio-europa-libera/30616851.html

Piramida nevoilor financiare

În anul 1943, omul de știință Abraham Maslow a scrisa ”A Theory of Human Motivation”, susținând că oamenii din întreaga lume sunt influențați de o așa numită ”ierarhie a nevoilor”. Această teorie organizează nevoile umane pe cinci niveluri, unde, la bază, găsim nevoile ce trebuie satisfăcute pentru a trece la nivelul următor. Aici se situează nevoile fiziologice, cum ar fi nevoia de odihnă și hrană, iar la vârful piramidei se află stima de sine.

În legătură cu piramida lui Maslow, am găsit în urmă cu ceva vreme, în NewYorkLifeInvestment, o transpunere a acesteia cu aplicabilitate asupra nevoilor financiare cu referire la nivelurile ce trebuie trecute pentru construirea unei baze financiare solide.

Așadar, iată care sunt pașii și nivelurile în piramida nevoilor financiare:

Cele cinci niveluri din piramida nevoilor financiare

1. Bani pentru nevoile de bază: acoperirea cheltuielilor pentru hrană, asigurarea unui acoperiș deasupra capului (chirie sau rată la un împrumut imobiliar/ipotecar);

2. Siguranța financiară: economii într-un fond de urgență pentru ”zile negre”, pentru evenimente și riscuri neprevăzute. Ca o perna de siguranță, acest fond ar trebui să acopere aproximativ 3 luni de cheltuieli de trei în caz de accident, probleme de sănătate sau pierderea locului de muncă;

3. Acumularea bogăției: aici includem investiții în creștere, plata datoriilor și economii pentru pensionare. La acest nivel se pune accent pe acumulare de active (acțiuni, fonduri de investiții, imobiliare);

4. Libertatea financiară: aici, după ce ai obținut un anumit nivel financiar, preocupările se rezumă la cheltuieli pentru îngrijirea sănătății și educația copiilor. De asemenea, tot aici intră și cheltuieli pentru economiile de pensionare și vacanțe. Aceste nevoi financiare sunt legate de nevoia de stimă, precum respectul de sine și sentimentul de realizare personală;

5. Moștenire/acțiuni caritabile: la acest nivel nivel sunt trecute celelalte nevoi, iar atenția se mută pe transferul bogăției acumulate, succesiunea în afaceri.

Nevoile financiare diferă de la o persoană la alta, de la un moment la altul. Totuși, la modul general, dinamica acestei piramide a nevoilor financiare se poate constitui ca o foaie de parcurs pentru sănătatea financiară a fiecăruia dintre noi. Dar pentru a putea merge pe drumul explicat în această ierarhie a nevoilor financiare este indicată crearea unui plan bine pus la punct cu obiective generale și specifice. 

Câți dintre noi ne-am gândit la așa ceva până acum?

Cu atât mai mult, în perioadele de incertitudine, oamenii au nevoie de o planificare care țină cont de schimbarea circumstanțelor pe parcursul vieții, precum un nou loc de muncă sau cumpărarea unei locuințe. Când oamenii pășesc pe fiecare treaptă a piramidei nevoilor financiare, trebuie să recunoască modul în care tactica lor ar putea avea nevoie de o schimbare pentru a-și redefinii și a-și urmări mai bine obiectivele financiare.

Cultivarea unei puternice conștientizări a nevoilor financiare vă poate ajuta să faceți alegeri mai informate, de la achizițiile de zi cu zi, până la deciziile de investiții pe termen lung.

vezi mai mult în investments

Fenomenul A.C.S.Hușana

 

Celor ce nu înțeleg implicarea voluntară în fenomenul fotbalistic din jurul A.C.S. HUȘANA Huși...

De la începuturile sale, fotbalul a produs în societate un impact ce greu poate fi cuantificat, a reușit să îmbine regulile clasice ale jocului cu o gamă de valori universal acceptate de mai toate societățile lumii.

Fotbalul creat la fiecare meci exprimă, prin cei care îl practică și îl privesc, o lume  ideală, o nouă istorie.

Această nouă lume se bazează pe valori ce constituie atributele fenomenului fotbalistic cu care societatea s-a identificat, le-a urmat și redefinit în cel mai simplu și sincer mod.

Egalitatea reprezintă fundamentul, piatra de temelie pe care fotbalul s-a edificat.         Orice meci de fotbal începe de la 0-0. Iar acest lucru oferă șansa la victorie fiecăruia dintre noi, indiferent că suntem săraci sau bogați, indiferent de culoarea pielii sau religie, generând universalitatea fenomenului fotbalistic.

Dreptatea este simbolizată prin existența arbitrilor care întruchipează în lumea fotbalului ceea ce judecătorul are ca rol în viața de zi cu zi. Lumea fotbalului, precum cea reală, are de urmat anumite reguli care au ca scop formarea unei ordini menite să facă jocul ușor de înțeles și practicat de toți artizanii săi.

În lumea creată de fotbal, orice formă de încălcare a regulilor acceptate de toată lumea trebuie penalizată de către arbitrul care acționează în baza regulamentului și spiritului dreptății, deși cunoaștem ca nu se întâmplă mereu întocmai.

Munca în echipă a reprezentat un model pe care toate generațiile trecute și viitoare au fost și vor fi nevoite să îl urmeze. Nimic în această lume nu s-a putut face și nu se va face fără ca oamenii să lucreze în echipă.

   Dacă privim atent echipele care au făcut performanță în fotbal, vom vedea că munca în echipă a fost un element central.

Meritocrația, ca atribut al fotbalului, este definită ca dreptatea ce li se face celor care muncesc, înzestrați cu calități și cu abilități dobândite. Astfel fotbalul  îi recompensează pe cei mai buni cu faimă și glorie.

Indiferent de locul de proveniență, oamenii au respectat și valorificat meritul celor mai buni. Faptul că oricine poate deveni un star oferă o speranță și celor mai defavorizate locuri că pot deveni într-o zi mai luminate.

Cu deosebită încredere, dovedit chiar cu exemple recente, Hușiul, prin A.S. HUȘANA, reprezintă unul dintre aceste locuri.

Incertitudinea rezultatului final al meciului, ideea că buturuga mică răstoarnă carul mare, atrage ca un magnet publicul în cadrul fenomenului. 

  Fotbalul ne oferă suspans și energie, incertitudinea transformând plăcerea și dorința de a juca sau privi o partidă de fotbal într-o chestiune de viață sau moarte.

Apartenența 

Valorile promovate de fotbal, ca impact social, sunt puternice și evidente, putându-se vorbi aici de cultură, educație și respect. Apartenența comunității la acest set de valori se face prin alăturarea acesteia fenomenului cultural sportiv local.

  Apartenența la fenomenul fotbalistic este cuantificabil atât cantitativ, cât și calitativ.  

   Cantitatea este dată de numărul jucătorilor care îl practică, numărul suporterilor pe stadioane și de numărul celor care îl privesc.

   Calitatea este imposibil de măsurat deoarece nu există nici un instrument care să o calculeze, dar putem să o evaluăm fiecare prin filtrul emoțional personal.

Această apartenență face ca fotbalul să arate tuturor că sunt împreună reiterându-le ideea direcției comune. Iar acest aspect reprezintă fundamentul fiecărei comunități.

Datoria mea și a fiecăruia dintre noi care iubește acest oraș, cu bune și cu rele, este să vină și să susțină, chiar și doar prin prezență, fiecare proiect definitoriu al comunității.

vezi și: Elegia Hușanei, în sezon electoral...

Football management (2)

   Existența și dezvoltarea unui club sau, generic spus, a unei entități sportive se bazează în mod clar pe mai mulți piloni de susținere, lipsa sau degradarea unuia dintre aceștia urmând a avea repercusiuni asupra celorlalți. Acești piloni, într-o abordare simplistă, se constituie în resursa logistică, resursa financiară și resursa umană (fiecare pilon detaliat va  face obiectul unui articol separat), lipsa unuia făcând imposibilă însăși existența clubului.

   Amintind de resursele necesare unui club de fotbal facem legătura cu capabilitatea managementului de a lua decizii pentru crearea strategiei de dezvoltare/expansiune a entității sportive. Deși am făcut referire pe scurt la aceasta în Football management (1) cu menționarea clasificării scopurilor, o definiție clară este greu de enunțat.
   Totuși, încercând una, strategia reprezintă analiza, pregătirea, planificarea, controlul și managementul activităților desfășurate pentru îndeplinirea obiectivelor propuse.
   Michael Porter, autorul celebrei cărți ”Avantajul competitiv”, afirmă că strategia definește și comunică poziția unică a companiei. De asemenea, menționează că strategia determină modul în care resursele, abilitățile și componentele companiei sunt combinate pentru a crea avantajul competitiv. 
 Deosebit de interesant, în cazul clubului sportiv ca în orice business, activitățile de analiză, pregătire și planificare (planuri de acțiune) pot deveni extrem de complexe dat fiind dinamica clubului de fotbal.
   Primul pas în definirea strategiei îl constituie analiza externă (mediul concurențial, de desfășurare a activității) și analiza internă (mediul propriu organizațional), urmat de pregătirea și planificarea resurselor/capabilităților la dispoziție pentru creșterea/întărirea punctelor slabe ce reies din cele două analize. Toate acestea conduc la ceea ce se numește avantaj competitiv. 
   
   Dar, să le luăm pe rând... 
   Când ne referim la analiza externă, ne gândim la cunoașterea mediului în care evoluăm sportiv. 
   Astfel trebuie observat întregul spectru de exprimare, mediul economic (stabil, în dezvoltare, în regres) care poate afecta nivelul sponsorizărilor sau politica de ticketing  și marketing, mediul social (ce categorii de suporteri are clubul) care poate afecta veniturile sau prezența la stadion (sunt orașe în România, în care fotbalul nu este sportul preferat), mediul tehnologic (noile tendințe de comunicare, marketing, training, valuation) aduce modificări structurale definitorii entității sportive prin modul în care ne raportăm la acesta, mediul politic poate aduce schimbări în evoluția clubului sportiv, multe dintre cluburi fiind susținute, mai mult sau mai puțin, financiar și logistic de către autorități locale (primărie, C.Local, Consiliu Județean) și aceasta întâmplându-se și în străinătate (ex. Franța).
De asemenea, o analiză a sectorului de entertainment în care activăm este esențială. Sportul este un produs de timp liber, de consum, care are mulți concurenți (turism, spectacole, etc.), fiind nevoie de întocmirea unui plan de re/aducere a suporterilor la stadion.

   Când ne referim la analiza internă, în mod simplu și conservator ne referim la analiza SWOT - puncte tari STRENGTHS, - puncte slabe WEAKNESS, - oportunități OPPORTUNITIES și amenințări THREATS. 
Primele două, STRENGTHS și WEAKNESS, provind din mediul intern, organizațional, asupra cărora avem control direct iar celelalte două, OPPORTUNITIES și THREATS, sunt reliefate din mediul extern.
Rolul analizei SWOT este acela de a ne ajuta să ne consolidăm punctele tari, să îmbunătățim aspectele ce țin de punctele slabe, să exploatăm oportunitățile provenite din mediu și să combatem amenințările care pun în pericol clubul sportiv. 
   Este important ca analiza să fie realizată pe domenii separate ale Football Business-ului pentru a nu pierde din vedere aspecte importante și pentru a avea o abordare structurată.

S – Puncte tari	W – Puncte slabe
La ce suntem cei mai buni? Ce aptitudini specifice are forta de munca? Ce resurse unice detinem? De ce resurse financiare dispunem? Ce tehnologie folosim? Care este gradul de optimizare al proceselor interne?	La ce suntem cei mai slabi? Ce fel de instruire le lipseste angajatilor nostri? Care este nivelul de atasament al angajatilor nostri? Care e pozitia noastra financiara?
O – Oportunitati	T – Amenintari
Ce schimbari ale mediului extern putem exploata? La ce tehnologie noua am putea avea acces? Ce piete noi ni s-ar putea deschide? Cum s-a modificat comportamentul de consum al potentialilor clienti?	Ce ar putea face concurenta in detrimentul nostru? Ce legislatie noua ne-ar putea lovi interesele? Ce schimbari sociale ar putea fi o amenintare pentru noi? Cum ne va afecta ciclicitatea economica (avant-declin)?

Domeniul	Puncte tari	Puncte slabe
	Se refera la calitatile afacerii. Puteti include si avantajele competitive	Cuprind componentele ale mediului intern care genereaza dezavantaje competitionale
Productie sau design servicii	Calitatea inalta a produselor Licente, brevete, procese unice Inovatii	Uzura echipamentelor
Finante	Surse de finantare Controlul financiar riguros	Lipsa finantarii
Marketing	Brand awareness Pozitionare eficienta pe piata	Promovare redusa
Resurse umane	Experienta si expertiza in afaceri si in domeniile specifice Loialitate	Fluctuatie mare Lipsa competentelor necesare
	Oportunitati	Amenintari
Politici guvernamentale	Programe guvernamentale, subventii, fonduri europene	Monopol detinut de firme de stat, modificari frecvente ale legislatiei
Economic	Mediu economic favorabil	Recesiune, cresterea costurilor afacerii
Social	Cresterea veniturilor consumatorilor, existenta personalului  calificat	Modificarea comportamentului de consum al clientilor, reducerea venitului, rata scazuta a natalitatii
Tehnologic	Inovatii, ieftinirea tehnologiilor, cresterea accesului la tehnologii noi	Accesul scazut la noi tehnologii, costul ridicat al acestora

Un exemplu de analiză SWOT al clubului Liverpool

                                         (va urma)

Elegia Hușanei, în sezon electoral...

  În Etica Nicomahică, Aristotel arată existența diferențelor de opinie despre ceea ce este cel mai bine pentru oameni. Se pune întrebarea: Care este binele? Aristotel caută binele drept binele cel mai înalt și consideră că acesta, oricare ar fi el, are trei caracteristici:

- este dezirabil în sine;

- nu este dezirabil pentru un alt lucru;

- toate celelalte lucruri sunt dezirabile pentru el.

   Am realizat o minialegație introductivă pentru a încerca să vă oferiți propriile răspunsuri privind unele apariții publice, mai mult sau mai puțin exprimate online, care pe noi ne fac să ne punem întrebarea qui prodest?

   Nu am căutat răspunsuri și nici nu o vom face! Qui prodest?

  ”Mulțimea este incapabilă de discernamânt”, dar ”toți oamenii au sădită în firea lor dorința de a cunoaște”, spune același Aristotel. 

   Prin urmare, se dovedește imperios necesară nevoia exprimării unui punct de vedere, dar care nu se dorește de la sine a fi lămuritor și general acceptat.

   Așadar, STÂND DREPT ȘI GÂNDIND DREPT, A.C.S. Hușana Huși, club de fotbal de drept privat, nu-și mai aparține sieși în totalitate. Aparține și comunității din care a renăscut! Iar tot comunitatea, prin reprezentanții săi, trebuie să o susțină mai departe, mai mult, mai dezinteresat, mai sincer.

   Smerenia este calea spre înălțare pentru că nimeni nu se poate înălța pe sine, prin urmare, lauda fiind doar o cale spre pierzare. 

   Gândind și stând drept în fața oricăror idei adiacente fenomenului fotbalistic reprezentat de Hușana, oameni buni, acta,non vorba!

   Ce a fost a trecut! Greșeli precum culoarea scaunelor de pe municipal exprimate prin vocea suporterilor noștri la vremea respectivă și multă vreme apoi, au fost asumate de cine trebuie..., sau nu! 

   Că se putea face mai mult, este adevărat! Că se putea mai puțin, la fel de adevărat! 

   Dar la fel de adevărat, promisiunile nu țin de foame! Într-o perioadă în care fenomenului sportiv i se alocă din ce în ce mai puțină atenție, este practic obstrucționat în a se desfășura, alături de antecedentele petrecute la Huși (istoric vorbind, un club de fotbal lăsat să se stingă după ce a promovat în Liga 3), ne îndeamnă să strângem rândurile pentru că ante mortem nemo beatus (înaintea morții nimeni nu e fericit). 

   Și pentru a fi cu toții fericiți și împliniți avem un sfat numit răbdare! 

   Peste o vreme, ne vom întâlni și vom realiza că este mai bine împreună, pentru că doar #Împreună #Reușim!

      Între a sta strâmb și a gândi drept sau a sta drept și a gândi strâmb, vom alege ÎNTOTDEAUNA varianta a treia A STA DREPT ȘI  A GÂNDI TOT DREPT!

vezi și: Fenomenul A.C.S.Hușana